เกษตรกรยุคใหม่ ควรเรียนรู้อะไรบ้าง ?

[kimzagass]

ฉลาดวางแผน (SMART Planning)

– Specific, Measurable, Actionable, Relevant & Time-based –



มนุษย์แตกต่างจากเครื่องจักรตรงไหน ?
ธรรมชาติของมนุษย์ รักสุข เกลียดทุกข์ กลัวภัย กลัวตาย ชอบกินข้าวร้อน นอนตื่นสาย ดร. ณรงค์ โชควัฒนา ผู้นำกลุ่มแพน เครือสหพัฒน์ จึงเตือนสติพนักงานอยู่เสมอว่า “มนุษย์เปรียบเสมือนน้ำ ไหลลงที่ต่ำตลอดเวลา เมื่อไหลผ่านสิ่งโสโครก น้ำจะเน่าเสียไปด้วย” ดังนั้น ถ้ายังทำงานแบบเดิมๆ ไม่ปรับปรุงพัฒนา ก็มีแต่จะเสื่อมลงๆ อีกทั้งควรคบหาสมาคมคนที่ดีและเก่งเท่านั้น

มนุษย์เป็นสัตว์ที่ฝึกได้ และต้องฝึก จึงจะเป็นสัตว์ประเสริฐ
การฝึก คือ การทำสิ่งใหม่ หรือวิธีการใหม่ ในระยะแรก อาจรู้สึกฝืนใจฝืนกายอยู่บ้าง แต่เมื่อทำซ้ำหลายๆ ครั้ง จะเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ความชำนาญ ถ้าฝึกปฏิบัติอย่างต่อเนื่องด้วยความเต็มใจ เห็นประโยชน์และพอใจในผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น และถือปฏิบัติต่อไปจนเป็น “นิสัย” หรือ “วินัย” คอยกำกับ “วิถีชีวิต” ก็จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในท้ายที่สุด


มนุษย์ต้องฝึกฝนพัฒนาตนเองตลอดชีวิต
การเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นหลักความจริงตามธรรมชาติ มิใช่ความจำเป็นของยุคปฏิรูปการศึกษา เพราะทุกสรรพสิ่งล้วนเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและเชื่อมโยงสัมพันธ์กัน สังเกตได้จากเมื่อปัญหาหนึ่งหมดไป ก็จะมีปัญหาใหม่ๆ เกิดขึ้นมาทดสอบสติปัญญาอยู่เสมอ

มนุษย์แตกต่างจากเครื่องจักร เพราะมีทั้งร่างกาย จิตใจ และปัญญา แม้แต่ความรู้สึกก็มีผลต่อความสำเร็จของงาน เช่น การทำงานด้วย “ความจำใจ” กับการทำงานด้วย “ความเต็มใจ” ผลงานที่ออกมาจะแตกต่างกันมาก โดยเฉพาะงานที่ต้องใช้จินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ และสติปัญญา ฉะนั้น จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ “วิธีกดปุ่มสั่งการ” กับมนุษย์ เหมือนกับการจัดการเครื่องจักร


กระบวนการวางแผนที่ดีช่วยพัฒนา “คน” ได้อย่างไร?
- คุณภาพของ “คน” กำหนดความเป็นไปและอนาคตขององค์กร
- สมาชิกขององค์กรประกอบด้วยผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน
- ผู้บริหาร คือ ผู้ที่ทำงานให้สำเร็จโดยผู้อื่น แต่ต้องรับผิดชอบผลงานที่ผู้อื่นทำ หรืออีกนัยหนึ่ง คือ ผู้ที่จัดการคนให้ไปทำงานนั่นเอง

คุณลักษณะสำคัญของผู้บริหาร คือ มีภาวะผู้นำ ผู้ที่มีคนทำตามด้วยความสมัครใจ พร้อมกันนั้นผู้บริหารต้องทำสิ่งที่ไม่มีหรือมีไม่เพียงพอ ให้มีพร้อมได้ทันสถานการณ์ด้วย ผู้บริหารจึงต้องมีความรู้ความสามารถอย่างครบถ้วนรอบด้าน ทั้งเก่งคิด เก่งงาน และเก่งคน

มนุษย์ทุกคนมี “คุณค่า” แต่ “คุณค่า” ของแต่ละคนไม่เท่ากัน คุณภาพของผู้ปฏิบัติงานแบ่งออกได้ 3 เกรด ดังนี้

(1) เกรด A “ทำงานอนาคต” มีวิสัยทัศน์กว้างไกล คิดไปข้างหน้าได้ มุ่งมั่น กล้าหาญ ทำงานด้วยใจ เห็น “คุณค่า” ของงาน มีความรับผิดชอบ

(2) เกรด B “ทำงานปัจจุบัน” แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ประเภท “หาเช้ากินค่ำ” คิดไม่เป็น รอรับแต่คำสั่ง ทำงานตามหน้าที่ให้หมดเวลาไปวันๆ

(3) เกรด C “ทำงานในอดีต” สะสมแต่ปัญหา ประเภท “ดินพอกหางหมู” ขาดจิตสำนึกรับผิดชอบในงาน คอยแต่หาเหตุผลมาแก้ตัวในความผิดพลาดทุกเรื่อง

คนเกรด A จึงเป็นสินทรัพย์ (Asset) ที่มีค่าที่สุด เพราะจะทำหน้าที่เป็นหัวขบวนนำการเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์มาสู่องค์กร แต่คนเกรด C ก็สามารถเรียนรู้ฝึกฝนพัฒนาตนเองขึ้นไปเป็นเกรด B และ A ได้ ในทางกลับกัน ถ้าคนเกรด A หยุดเรียนรู้ฝึกฝนพัฒนาตนเอง ก็ตกยุคได้ง่ายๆ เพราะการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัฒน์เกิดขึ้นรวดเร็วมาก

ถ้าองค์กรต้องการมีคนเกรด A มากขึ้น ควรออกแบบระบบบริหารจัดการที่ให้ความสำคัญกับการใช้ “งาน” สร้าง “คน” ส่วนการฝึกอบรมนั้นทำเฉพาะเท่าที่จำเป็น ไม่ “ฝึกอบรมไว้ลืม” โดยเริ่มจากการใช้กระบวนการวางแผนที่ดี เพราะแผนงานที่ดีช่วยให้งานสำเร็จไปแล้วมากกว่าครึ่งหนึ่ง นอกจากนี้ผู้บริหารยังต้องสร้างโอกาส บรรยากาศ และปัจจัยเกื้อหนุน ให้คนทำงานสามารถนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติจนกระทั่งบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้อีกด้วย


ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน
การมีอายุยืนยาวหรืออายุสั้นมิได้บ่งชี้ถึง “คุณค่า” ของชีวิต หากอยู่ที่ชีวิตนั้นดำเนินไปอย่างว่างเปล่าไร้ค่า หรือเป็นชีวิตที่เปี่ยมด้วยคุณงามความดีและเป็นประโยชน์กับชีวิตอื่นๆ สืบเนื่องต่อไป

ความสำเร็จของงานเปรียบเสมือน “ชัยชนะ” ของคนทำงาน ย่อมทำให้เห็น “คุณค่า” ในตนเอง สร้างความภาคภูมิใจและความสุขมาสู่เจ้าของผลงาน เมื่อสะสม “ชัยชนะ” มากขึ้นๆ ผู้ปฏิบัติจะมีกำลังใจ มีความมั่นใจในตนเอง และมีความมุ่งมั่นมากขึ้น

การทำงานหนักและงานยาก ผู้ปฏิบัติจะมีโอกาสได้สั่งสมความรู้ ทักษะ และประสบการณ์มากขึ้นตามไปด้วย เป็นการเพิ่มพูน “พลังปัญญา” นำการเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์มาสู่องค์กรได้เป็นอย่างดี ทำให้งานก็สำเร็จ คนก็มีความสุข องค์กรก็มีสมรรถนะสูงขึ้น สร้าง “คุณค่า” ให้แก่งาน คน และองค์กรไปพร้อมๆ กัน


กรอบคิด (Concept) ของ “ฉลาดวางแผน” คืออะไร ?
“ฉลาดวางแผน” คือ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์แบบมีส่วนร่วม (Participatory Strategic Planning Process) ที่พัฒนาจากฐานคิด

(1) ผู้รับผิดชอบงานเป็นผู้จัดทำแผนและนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติ
(2) การพึ่งตนเอง
(3) การมีส่วนร่วม
(4) ผู้ปฏิบัติตรวจสอบปัญหาในสถานที่จริง แก้ปัญหา วัดผล และวิจัยพัฒนา


“ฉลาดวางแผน” เป็นการวางแผนที่มีเป้าหมายชัดเจน สามารถตอบได้ว่า ต้องการอะไร ? เท่าไร ? เมื่อไร ? อีกทั้งกำหนดเฉพาะ

(1) สิ่งที่ต้องทำ – คือ “จุดคอขวด” (Critical Point, CP) หรือ “สนามรบ”
(2) ทำเท่าที่จำเป็น – มี “ตัวชี้วัด” (KPI) กำกับแต่ละ “จุดคอขวด”
(3) ทำเมื่อจำเป็นเท่านั้น – มี “แผนปฏิบัติการ” (Action Plan) ชัดเจน


“ฉลาดวางแผน” ต่างจากการวางแผนทั่วไปตรงไหน ?
ทุกคนมีจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์ แต่การแปลงจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์เหล่านั้นมาสู่ชีวิตจริงต้องการหลักคิดที่เป็นระบบ

“ความสำเร็จเกิดจากหลายเหตุปัจจัยเสมอ” การลองผิดลองถูกก็มีโอกาสสร้างความสำเร็จได้ แต่มักสิ้นเปลืองเวลา ค่าใช้จ่ายและทรัพยากรมากเกินความจำเป็น จึงควรให้ความสำคัญกับการวางแผนที่ดี เพื่อให้สามารถนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายได้

การวางแผน หรือ “คิดสำเร็จ” เป็นขั้นตอนการนำงานในอนาคตมาทำในกระดาษให้สำเร็จเสียก่อน เพื่อยกระดับคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงาน การวางแผนที่ดีต้องช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ “ดีกว่า ถูกกว่า และเร็วกว่า” เพราะช่วยป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในขั้นตอนการปฏิบัติได้มาก ส่วน “ทำสำเร็จ” เป็นขั้นตอนการนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ซึ่งต้องใช้ทั้งความรู้ ทักษะและประสบการณ์ ในการบริหารจัดการ

การวางแผนทั่วไป คือ การกำหนดกิจกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในระยะเวลาที่กำหนด แต่ “ฉลาดวางแผน” เป็นกระบวนการจัดทำแผนที่มีเป้าหมายชัดเจนกว่า และกำหนดเฉพาะสิ่งที่ต้องทำ (ต้องทำอะไร ?) ทำเท่าที่จำเป็น (ต้องทำเท่าไร ?) และทำเมื่อจำเป็นเท่านั้น (ต้องทำเมื่อไร ?) ส่วนสิ่งที่น่าทำและสิ่งที่ควรทำจะถูกตัดทิ้งออกไป จึงช่วยขจัดความสูญเปล่าในการทำงานได้มาก

เนื่องจาก “ฉลาดวางแผน” เป็นกระบวนการวางแผนกลยุทธ์แบบมีส่วนร่วม จึงสร้างกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติ ส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่องาน ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อองค์กร อีกทั้งกระตุ้นให้คิดบวก ไม่กลัวปัญหาอุปสรรค มีความมุ่งมั่นและมั่นใจมากขึ้น ช่วยสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมอย่างมีความสุข เพราะขจัด “จุดคอขวด” ในการพัฒนา “คน” ได้เป็นอย่างดี ซึ่งได้แก่

(1) คนทำไม่ได้คิด คนคิดไม่ได้ทำ ทำให้การแก้ปัญหาไม่สอดคล้องกับความต้องการ แก้ไม่ถูกที่ ไม่ถูกวิธี ไม่ถูกเวลา เพราะขาดความเข้าใจปัญหา ข้อจำกัด ทรัพยากร และสถานการณ์ที่เป็นจริง

(2) ใช้วิธีสั่งให้ทำ สอนให้จำ บอกให้เชื่อ ทำให้ผู้ปฏิบัติไม่ได้ฝึกคิดและตัดสินใจ จึงคิดไม่เป็น และแก้ปัญหาด้วยตนเองไม่ได้ ซึ่งแท้จริงแล้ว ไม่มี “สูตรสำเร็จ” ในการแก้ปัญหา หรือในการสร้างความสำเร็จ หากแต่ต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารจัดการ “เหตุปัจจัย” ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดให้เกิด “ความลงตัวพอดี”

(3) ขาดเป้าหมายสุดท้ายร่วมกัน ทำให้การขับเคลื่อนไร้ทิศทาง จึงขาดพลัง นอกจากนี้การมีเป้าหมายร่วมกันยังเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม

(4) คิดแบบแยกส่วน การคิดแบบเหตุเดียวผลเดียวทำให้เกิดการแก้ปัญหาแบบ “ตาบอดคลำช้าง” “ลิงแก้แห” “ย้ายปัญหาจากที่หนึ่งไปซุกไว้อีกที่หนึ่ง” หรือ “พายเรือในอ่าง” เพราะสิ่งทั้งหลายที่อยู่ในโลกนี้มีความสัมพันธ์กันทั้งนั้น ไม่ได้อยู่ลำพังโดยตัวของมันเอง และไม่มีสิ่งใดเกิดขึ้นมาลอยๆ โดยไม่มีเหตุปัจจัย หนึ่งสิ่ง (ผล) เกิดจากหลายเหตุปัจจัยเสมอ และหนึ่งเหตุปัจจัยก็ทำให้เกิดหลายสิ่ง (ผล) ติดตามมาเป็นปฏิกิริยาลูกโซ่ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง “มีนั่น เพราะมีนี่ ทำสิ่งนี้ จึงเกิดสิ่งนั้น”


“ฉลาดวางแผน” มาจากไหน ?
“ฉลาดวางแผน” เกิดขึ้นจากการบูรณาการ 3 หลักคิดเข้าด้วยกัน หลักคิดที่สำคัญที่สุด เปรียบเสมือน “ฐานราก” ได้จาก “กระบวนการสู่ความสำเร็จ” (Process to success) หรือ MOP (Mission, Objective & Policy) เป็นกระบวนการวางแผนที่คุณบุญเกียรติ โชควัฒนา ผู้นำกลุ่ม ไอซีซี เครือสหพัฒน์ ได้พัฒนาขึ้นใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจหลังเกิดวิกฤติเศรษฐกิจฟองฟองสบู่ในปี 2540 ปรากฎว่าสามารถใช้ในการฟื้นฟูธุรกิจได้เป็นอย่างดี

MOP ให้ผู้จัดทำแผนเป็นผู้นำแผนงานนั้นไปปฏิบัติ และรับผิดชอบผลงานที่เกิดขึ้น สมาชิกของทีมงานมีส่วนร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ ร่วมทำ ร่วมสรุปบทเรียน และร่วมรับผลจากการกระทำ ปรัชญาของ MOP คือ “พลังจิต” มีความสำคัญอย่างยิ่ง จึงเป็นกระบวนการวางแผนแบบ “จิตนิยม” เพราะเชื่อว่า ความสำเร็จเกิดขึ้นจากปัจจัยสำคัญ ดังนี้

(1) ความมุ่งมั่นอย่างไม่มีเงื่อนไข
(2) ความมั่นใจว่าทำได้
(3) ความไม่กลัวปัญหาอุปสรรคทั้งปวง
(4) การคิดบวก มองปัญหาเป็นสิ่งท้าทายสติปัญญา และทุกปัญหามีทางออกเสมอ

MOP ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมในทุกขั้นตอนของการจัดทำแผน ตั้งแต่ขั้นตอนการกำหนดเป้าหมาย การสร้างสรรค์ทางเลือก และคัดเลือก “เส้นทาง” ในการเดินไปสู่เป้าหมาย การวิเคราะห์และกำหนดปัญหา (“จุดคอขวด” หรือ “สนามรบ”) ที่คาดว่าอาจเกิดขึ้นในการเดินไปสู่เป้าหมายดังกล่าว จนถึงขั้นตอนการกำหนดแผนปฏิบัติการ (กิจกรรมและโครงการ)

MOP จึงทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนความเชื่อ วิธีคิด วิธีให้คุณค่า หรือกระบวนทัศน์ (Paradigm) และยกระดับการคิดวิเคราะห์และการคิดเชื่อมโยงของทีมงาน นอกจากนี้ ยังส่งผลให้เกิดการทำงานด้วย “ใจ” (ความรับผิดชอบ) จากที่เคยทำงานตาม “หน้าที่”

หลักคิดส่วนที่สอง คือ การเสริม “ฐานราก” ที่ได้จาก MOP ด้วย “หลักคิดทางวิศวกรรม” ในขั้นตอนการวิเคราะห์และการกำหนด “จุดคอขวด” ซึ่งจำแนก “จุดคอขวด” ออกเป็น 4 ประเภท คือ

CP ประเภทที่ 1 “รู้สาเหตุ รู้วิธีแก้”

CP ประเภทที่ 2 “ไม่รู้สาเหตุ แต่รู้วิธีแก้” เป็นวิธีแก้ปัญหาที่ได้จาก “การลองผิดลองถูก” และถ่ายทอดสืบต่อๆ กันมา ซึ่งมักเรียกว่า “ภูมิปัญญา” พบว่า ตั้งแต่ระดับบุคคล ครอบครัว องค์กร ชุมชน สังคม จนถึงระดับประเทศ ล้วนมี “ภูมิปัญญา” สั่งสมอยู่มากมายและยังคงใช้ประโยชน์ได้ดี

CP ประเภทที่ 3 “รู้สาเหตุ แต่ยังไม่รู้วิธีแก้” อาจมีคำถามว่า รู้สาเหตุแล้ว ทำไมไม่รู้วิธีแก้ ? คำว่า “ไม่รู้วิธีแก้” ในที่นี้ หมายความว่า ยังไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่ “คุ้มค่า” ณ ปัจจุบัน

CP ประเภทที่ 4 “ไม่รู้สาเหตุ ไม่รู้วิธีแก้”
“ฉลาดวางแผน” นำเฉพาะ CP ประเภทที่ 1 และ 2 เท่านั้นมาใช้ในการจัดทำแผน





หลักคิดส่วนที่สาม คือ “สิ่งทั้งหลายเป็นไปตามเหตุปัจจัย” ดังนั้น ถ้าต้องการเป็นอะไร? หรือต้องการได้อะไร? ก็ต้องไปทำที่เหตุปัจจัย จึงได้นำหลักคิด “5 ทำไม ?” (5 Why ?) ของทะอิอิจิ โอโนะ วิศวกรคนสำคัญที่มีส่วนสร้างโตโยต้าให้เป็นบริษัทผลิตรถยนต์ชั้นนำของโลก มาใช้ในขั้นตอนกำหนดแผนปฏิบัติการ (กิจกรรมและโครงการ) ในการขจัด “จุดคอขวด” ซึ่งเป็นหลักคิดเชิงปัญญาในการค้นหาความจริงว่า เกิดอะไรขึ้น ? จึงทำให้เป็นอย่างนี้ สิ่งนี้เกิดขึ้นจากอะไร ? หรือเพราะอะไร ? เป็นหลักคิดที่สืบสาวหาเหตุปัจจัยอย่างเป็นระบบ

“5 ทำไม ?” เป็นหลักคิดที่ใช้สาวลึกจนถึง “ต้นตอ” ของปัญหา โดยการตั้งคำถามว่า “ทำไม ?” แล้วตอบว่า “เพราะ...” อย่างเป็นเหตุเป็นผลตรงตามข้อเท็จจริงต่อเนื่องกันไปอย่างน้อย 5 ครั้ง แล้วจึงกำหนดกิจกรรมใช้ขจัดหรือบริหารจัดการ CP ประเภทที่ 1 และ 2 ที่ถูกคัดเลือกมาใช้ในการวางแผน




ขั้นตอนใน “ฉลาดวางแผน” มีอะไรบ้าง ?

ขั้นที่ 1 กำหนด “จุดเด่น” (Excellence)
“จุดเด่น” (Excellence) คือ คือ สิ่งที่คนอื่นไม่มี หรือองค์กรอื่นไม่มี เป็นการบ่งบอกถึงสิ่งที่วาดหวังในระยะยาว ภาพฝันในอนาคต หรือเป้าหมายระยะยาว อาจเรียกว่า “วิสัยทัศน์” (Vision) ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง ทั้งในระดับบุคคล ครอบครัว องค์กร บริษัท ชุมชน ฯลฯ เพราะ “จุดเด่น” จะกำหนด “จุดยืน” (Positioning) หรือ “ทิศทางการพัฒนา” (Direction of Development) เปรียบเสมือน “เข็มทิศ” ที่ช่วยให้เดินไม่หลงทาง การพัฒนาจึงไม่สะเปะสะปะ หรือไร้ทิศทาง

การกำหนด “จุดเด่น” เริ่มจากการตั้งคำถามว่า เราต้องการมี “จุดเด่น” อะไร? โดยคิดวิเคราะห์และคาดการณ์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต พร้อมทั้งค้นหาศักยภาพที่มีอยู่ แล้วกำหนด “จุดเด่น” เพื่อสร้างความหวัง และกระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และความมุ่งมั่น เพื่อนำไปสู่การสร้างนวัตกรรมให้บรรลุ “จุดเด่น” ที่กำหนดไว้ หรืออาจเป็นการสร้าง “ตราสินค้า” (Brand) หรือ “ภาพลักษณ์” (Image) ตัวอย่างเช่น “หอมกรุ่นจากเตาทุกวัน” เป็น “จุดเด่น” ของฟาร์มเฮาส์ เป็นต้น

ในวิกฤตที่กำลังเผชิญอยู่ ทั้งเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การศึกษา วัฒนธรรม สิ่งแวดล้อม ฯลฯ ทุกชุมชน บริษัท องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น สถานศึกษา ฯลฯ ควรหันกลับมาทบทวน “จุดเด่น” ของตนเองให้ชัดเจน เพื่อใช้วิกฤตเป็นโอกาสสร้าง “จุดเปลี่ยน” (Turning Point) นำการเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์ และเพิ่ม “คุณค่า” ให้แก่องค์กร

ขั้นที่ 2 กำหนด “ประเด็นยุทธศาสตร์” (Strategic Issue, SI)
SI คือ ประเด็นสำคัญๆ ที่ต้องดำเนินการในกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน ทั้งระยะสั้น (Short-term Strategic Issue, SSI) 3 หรือ 6 เดือน และระยะยาว (Long-term Strategic Issue, LSI) 3 ปี เป็นต้น เพื่อมุ่งไปสู่ “จุดเด่น” ที่กำหนดไว้ ทำให้รู้ว่า ในช่วงนั้นต้องทำเรื่องสำคัญๆ อะไรบ้าง ?

การกำหนด SI เริ่มจากการวิเคราะห์อย่างเชื่อมโยงรอบด้าน แล้วกำหนด “ปัจจัยความสำเร็จ” (Key Success Factor, KSF) ในการบรรลุ “จุดเด่น” ที่กำหนดไว้

กล่าวคือ ถ้าต้องการบรรลุ “จุดเด่น” นั้น ต้องมี KSF อะไรบ้าง ? “ถ้าไม่มี จะไม่บรรลุ” KSF เหล่านั้นต้องเป็นปัจจัยที่ทีมงาน “สามารถจัดการได้” เท่านั้น เพื่อให้ได้แผนงานที่ทีมงานสามารถนำไปปฏิบัติได้ด้วยตนเอง และควรมีไม่เกิน 10 KSF

จากนั้นประเมินความจำเป็นเร่งด่วน ศักยภาพ ทรัพยากรและข้อจำกัดที่มีอยู่ ทั้งของทีมงาน องค์กร และภาคีพันธมิตร อาทิ ความรู้ เทคโนโลยี นวัตกรรม ทักษะ ประสบการณ์ เครื่องมือ อุปกรณ์ งบประมาณ เครือข่ายความร่วมมือ ฯลฯ แล้วใช้หลักคิด “เร็ว ช้า หนัก เบา” และ “ทำน้อย (20) ได้มาก (80)” คัดเลือกเฉพาะ “KSF ที่ยังไม่มี หรือมีอยู่แล้ว แต่ยังไม่ดี” มาเป็น SI แนะนำว่า ควรมีไม่เกิน 5 SI ในแต่ละช่วงระยะเวลา 2-3 ปี เพื่อให้มีความชัดเจนว่า จะมุ่งพัฒนาเรื่องสำคัญๆ อะไรบ้าง ?

หลักการเขียน SI เขียนเป็น “ประเด็น” สั้นๆ ตัวอย่างเช่น คุณภาพครู หลักสูตร การจัดการเรียนการสอน สื่อการสอน แหล่งเรียนรู้ สภาพแวดล้อม การวัดผล ระบบ IT เพื่อการจัดการเรียนการสอน วินัยของนักศึกษา ค่าเมล็ดพันธุ์ ค่าปุ๋ย ประสิทธิภาพการผลิต เป็นต้น

ขั้นที่ 3 กำหนด “ภารกิจ” (Mission, M) หรือ “ธง”
M คือ “ภารกิจที่ต้องดำเนินการให้สำเร็จในระยะเวลาที่กำหนด” เปรียบเสมือนการปัก “ธง” เพื่อให้ทุกคนในทีมงานมีเป้าหมายร่วมกันอย่างชัดเจนว่า ต้องการอะไร ? ต้องการเท่าไร ? และต้องการเมื่อไร ? ซึ่งแต่ละ SI มีหลาย M ได้ SI จึงเปรียบเสมือน “ร่ม” ของ M โดยมี M เป็น “ก้านร่ม”

M คือ เป้าหมายที่บ่งชี้ “ประสิทธิผล” (Effectiveness) หรือ “ประโยชน์” (Benefit) ที่ต้องการ และวัดผลได้ ซึ่งทีมงานต้องมีความมุ่งมั่นและมั่นใจว่า มีความรู้ความสามารถในการบริหารจัดการให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างแน่นอน

หลักการกำหนด M ที่ชัดเจนและท้าทาย ใช้หลักคิด “S-M-A-R-T” คือ M มีความเฉพาะเจาะจง (Specific) วัดผลได้ (Measurable) ปฏิบัติได้ (Actionable) สอดคล้องกับ SI (Relevant) และมีกำหนดเวลาในการบรรลุ M (Time-based)

หลักการเขียน M เขียนเป็น “ประโยคบอกเล่า” ประกอบด้วย “ภาคประธาน” และ “ภาคแสดง” มีตัวเลข และมีกำหนดเวลาในการบรรลุ M แนะนำว่า กำหนดเวลาไม่ควรเกิน 1 ปี เพราะเหตุปัจจัยและสถานการณ์แวดล้อมเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก

การวางแผนเป็นการกำหนดสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต จึงให้เขียน M ในลักษณะ “ฟันธง” ลงไปว่า ต้องการอะไร ? เท่าไร ? เมื่อไร ? ไม่มีคำว่า “ประมาณ มากกว่า หรือน้อยกว่า” อยู่ข้างหน้าตัวเลขหรือกำหนดเวลาในการบรรลุ M

ตัวอย่างเช่น SI วินัยของนักศึกษา เมื่อนำหลัดคิด “S” ของ “SMART” มาใช้พิจารณา จะเกิดคำถามว่า นักศึกษาทุกระดับชั้นไหนขาดวินัย ? ถ้าพบว่า “ปวช. 2” และ “ปวส. 1” เป็นระดับชั้นที่ต้องรีบดำเนินการ (“เร็ว”) และให้ความสำคัญ (“หนัก”) เพราะจะเกิดประโยชน์มาก (“ทำน้อย ได้มาก”) ก็ต้องมุ่งไปที่ “ปวช. 2” และ “ปวส. 1” จากนั้นจึงกำหนด M ตามหลักคิด “S-M-A-R-T”


SI1 วินัยของนักศึกษา
M1 นักศึกษา ปวช. 2 แต่งกายผิดระเบียบลดลงจาก 30% เหลือ 10% ในภาคเรียนที่ 1/2554

M2 นักศึกษา ปวส. 1 แต่งกายผิดระเบียบลดลงจาก 20% เหลือ 5% ในภาคเรียนที่ 1/2554


SI1 คุณภาพครูด้านการสอน
M1 ครูกลุ่มสาระภาษาไทยทุกคนใช้สื่อ CAI สอนนักเรียน ม.1-3 ภายในภาคเรียนที่ 1/2554


SI1 การส่งมอบ
M1 บริษัทส่งมอบรองเท้ารุ่น A จำนวน 200,000 คู่ ต้นทุนคู่ละ 200 บาท 30 มิถุนายน 2554


ขั้นที่ 4 กำหนด “จุดคอขวด” (Critical Point, CP) หรือ “สนามรบ”
CP คือ จุดวิกฤติหรือจุดเป็นจุดตาย เป็น “จุด” ที่คาดว่าอาจเป็น “ปัญหา” ในการบรรลุ M ที่กำหนดไว้ จึงต้องระมัดระวังดูแลหรือบริหารจัดการเป็นพิเศษ

CP จึงเปรียบเสมือน “สนามรบ” ถ้ารบชนะทุกๆ “สนามรบ” หรือบริหารจัดการ CP ได้ตามแผนงาน ก็จะบรรลุ M ที่กำหนดไว้

หนึ่งเป้าหมายไปได้หลายเส้นทาง
เมื่อกำหนด M แล้ว ให้ใช้จินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ และการคิดนอกกรอบ มองสิ่งเดิมในมุมมองใหม่ๆ หรือมองสิ่งเดิมด้วยมุมมองที่แตกต่าง เพื่อสร้างสรรค์ “เส้นทาง” ที่หลากหลายในการบรรลุ M ที่กำหนดไว้ จากนั้นเลือก “เส้นทาง” ที่ “คุ้มค่า” ที่สุด โดยวัดที่ผลลัพธ์ คือ “ดีกว่า ถูกกว่า เร็วกว่า” ต้องไม่ยึดติดความรู้สึก ความเคยชิน หรือวิธีการเก่าๆ ถึงแม้ว่าวิธีการเหล่านั้นเคยประสบความสำเร็จมาแล้วในอดีต เพราะเหตุปัจจัยที่เกี่ยวข้องอาจเปลี่ยนแปลงไปแล้ว แต่ให้ใช้ข้อมูลและความรู้ประกอบการตัดสินใจ


หนึ่งผลมาจากหลายเหตุปัจจัย
วิเคราะห์และค้นหา CP ใน “เส้นทาง” ดังกล่าวอย่างรอบด้าน (360 องศา) แต่ละ CP ต้องเป็น “ปัญหา” เดียวเท่านั้น และวัดผลได้ ห้ามนำหลาย “ปัญหา” มารวมไว้ใน CP เดียวกัน ฉะนั้น CP จึงไม่มีคำว่า “และ” เพราะจะทำให้ไม่สามารถจัดทำแผนในขั้นตอนต่อไปได้

ใช้ “หลักคิดทางวิศวกรรม” แบ่ง CP เหล่านั้นออกเป็น 4 ประเภท แล้วคัดเลือกเฉพาะ CP ประเภทที่ 1 และ 2 ให้เหลือเพียง 4 CP เท่านั้น เพราะเป็น CP ที่ “รู้วิธีแก้” หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง เป็น “สนามรบ” ที่มั่นใจว่ารบชนะอย่างแน่นอน แล้วใช้หลักคิด “ทำน้อย (20) ได้มาก (80)” จัดลำดับความสำคัญ โดยให้ CP ที่มีความสำคัญที่สุด คือ “ทำน้อยสุด แต่ได้มากสุด” เป็น CP ลำดับที่ 1 หรือ “CP 1” ระวัง! อย่าสับสนระหว่าง “CP ประเภทที่ 1” และ “CP1”

ในกรณีที่จำนวน CP มีน้อยกว่า 4 แสดงว่า เป้าหมายของ M ที่กำหนดไว้นั้นต่ำเกินไป หรือ M ไม่มีความท้าทาย ให้เพิ่มตัวเลขในเป้าหมายของ M ให้สูงขึ้น ก็จะทำให้มีจำนวน CP เพิ่มมากขึ้น

ส่วน CP ประเภทที่ 3 และ 4 ให้นำไปเป็น “โจทย์” สำหรับจัดทำโครงการพัฒนา “ทางเลือก” ในการแก้ปัญหา และโครงการวิจัยหา “สาเหตุ” ของปัญหา ตามลำดับ

หลักการเขียน CP เขียนเป็นประเด็นสั้นๆ ไม่ต้องมีตัวเลขกำกับ ตัวอย่าง เช่น
M บริษัทส่งมอบรองเท้ารุ่น A จำนวน 200,000 คู่ ต้นทุนคู่ละ 200 บาท 30 มิถุนายน 2554

CP 1 เครื่องจักรอัดพื้นเสีย
CP 2 ……
CP 3 ……
CP 4 ……


ขั้นที่ 5 กำหนด “ตัวชี้วัด” (KPI) ของ CP
เนื่องจาก CP ไม่มีตัวเลขกำกับ เพียงแต่บ่งชี้ว่า ปัญหาคืออะไร ? ต้องทำอะไร ? หรือ “สนามรบ” อยู่ที่ไหน ? แต่ไม่รู้ว่า ต้องทำมากน้อยเท่าไร ? และต้องทำให้สำเร็จเมื่อไร ? จึงจัดทำแผนปฏิบัติการ และวัดความสำเร็จในการจัดการ CP ไม่ได้ ต้องกำหนด KPI เพื่อบ่งชี้เป้าหมายการจัดการแต่ละ CP โดยมีตัวเลขกำกับและมีกำหนดเวลาที่ต้องการบรรลุเป้าหมายนั้น

KPI และ CP มีความหมายตรงกันข้ามเสมอ และ KPI มีจำนวนเท่ากับ CP หรือ 1 CP มี 1 KPI สำหรับวิธีการเขียน KPI ใช้หลักการเดียวกันกับการเขียน M แต่กำหนดเวลาที่ต้องการบรรลุเป้าหมายของแต่ละ KPI จะแตกต่างกันออกไปตามความจำเป็น และเป็นตัวกำหนดระยะเวลาสิ้นสุดของโครงการด้วย ตัวอย่าง เช่น

M บริษัทส่งมอบรองเท้ารุ่น A จำนวน 200,000 คู่ ต้นทุนคู่ละ 200 บาท 30 มิถุนายน 2554

CP 1 เครื่องจักรอัดพื้นเสีย
CP 2 ……
CP 3 ……
CP 4 ……

KPI 1 เครื่องจักรอัดพื้นใช้งานได้ใน 1 สัปดาห์ (ระยะเวลาของโครงการจะเท่ากับ 1 สัปดาห์)

ขั้นที่ 6 กำหนด “ชุดกิจกรรม” (List of Actions, LOA) และ “โครงการ” (Project, P)

LOA คือ “How to” หมายถึง ชุดกิจกรรม (วิธีการ) สำหรับใช้จัดการ CP ที่ไห้ผล “คุ้มค่า” ที่สุด วัดที่ผลลัพธ์ว่า ดีกว่า ถูกกว่า เร็วกว่าหรือไม่ ? อาจตั้งคำถามว่า ใช้สิ่งที่บางกว่า เบากว่า สั้นกว่า หรือเล็กกว่านี้ได้อีกหรือไม่ ? เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น

กำหนด LOA โดยใช้หลักคิดของทาอิอิจิ โอโน๊ะ ที่ว่า ถ้าต้องการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ หรือที่ต้นตอของปัญหา ให้ตั้งคำถามว่า “ทำไม” อย่างน้อย 5 ครั้ง (“5 Why”) โดยนำคำว่า “ทำไม” ไปไว้ข้างหน้า CP (ทำไม +CP) แล้วตอบคำถามว่า “เพราะ...” อย่างเป็นเหตุเป็นผลตรงตามข้อเท็จจริงต่อเนื่องกันไป แล้วกำหนดกิจกรรม (Action, A) สำหรับใช้ขจัดหรือบริหารจัดการ CP โดยให้ “กิจกรรมที่ 1” (Action 1, A1) เป็นกิจกรรมที่ใช้ขจัด “ต้นตอ” ของปัญหาเสมอ จากนั้นกำหนด A2, A3 และ A4 (ถ้ามี) เท่าที่จำเป็น เพื่อให้บรรลุ KPI ที่กำหนดไว้ ตัวอย่าง เช่น

1. ทำไมเครื่องจักรอัดพื้นเสีย ?
- เพราะฟิวส์ขาด สาเหตุจากเครื่องจักรทำงานมากเกินไป ................... A3

2. ทำไมเครื่องจักรทำงานมากเกินไป ?
- เพราะการหล่อลื่นที่ประเก็นไม่เพียงพอ

3. ทำไมการหล่อลื่นที่ประเก็นไม่เพียงพอ ?
- เพราะปั๊มหล่อลื่นทำงานไม่ปกติ

4. ทำไมปั๊มหล่อลื่นทำงานไม่ปกติ ?
- เพราะแกนปั๊มหัก ............................................................ A2

5. ทำไมแกนปั๊มหัก ?
- เพราะเครื่องกรองมีขี้น้ำมันอยู่ข้างใน ........................................ A1

ถ้าใช้ SMART Planning จัดทำ “แผนชีวิต” ของตนเอง ก็ไม่จำเป็นต้องเขียนโครงการ เพราะไม่ต้องขออนุมัติจากใคร

P คือโครงการที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุ KPI ที่กำหนดไว้ กิจกรรมในแต่ละ P ต้องครอบคลุม A ทั้งหมดที่มีอยู่ใน LOA เพื่อใช้จัดการ CP นั้น จำนวน P จึงเท่ากับจำนวน CP เสมอ กล่าวคือ 1 CP มี 1 P หรือ 1 M มี 4 CP และ 4 P ตัวอย่าง เช่น

M บริษัทส่งมอบรองเท้ารุ่น A จำนวน 200,000 คู่ ต้นทุนคู่ละ 200 บาท 30 กันยายน 2552

CP 1 เครื่องจักรอัดพื้นเสีย
CP 2 ……
CP 3 ……
CP 4 ……

KPI 1 เครื่องจักรอัดพื้นใช้งานได้ใน 1 สัปดาห์
A1 ทำความสะอาดเครื่องกรองที่มีขี้น้ำมันอยู่ข้างใน
A2 เปลี่ยนแกนปั๊ม
A3 เปลี่ยนฟิวส์

P1 โครงการซ่อมเครื่องจักรอัดพื้นเพื่อใช้ในการผลิตรองเท้ารุ่น A (โครงการ 1 สัปดาห์)

ในการจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ก็เพียงแต่เพิ่มเติมรายละเอียดของแต่ละ A ให้ครบถ้วน เช่นเดียวกับการจัดทำแผนทั่วไป โดยตั้งคำถามว่า แต่ละ A ทำอย่างไร ? ทำที่ไหน ? เริ่มเมื่อไร ? เสร็จเมื่อไร ? ใช้อะไรบ้าง ? ใครเป็นผู้รับผิดชอบ ? ใครเป็นผู้สนับสนุน ? เป็นต้น

CP ประเภทที่ 3 เมื่อนำมาเป็น “โจทย์” เพื่อจัดทำโครงการพัฒนา “ทางเลือก” จนมั่นใจว่า ได้วิธีแก้ปัญหาที่ “คุ้มค่า” ณ ปัจจุบันแล้ว CP ประเภทที่ 3 นั้นก็จะกลายไปเป็น CP ประเภทที่ 1 ซึ่งจะถูกนำไปใช้ในการวางแผนจัดทำโครงการขยายผลต่อไป ส่วน CP ประเภทที่ 4 เมื่อนำมาเป็น “โจทย์” เพื่อจัดทำโครงการวิจัยหา “สาเหตุ” ของปัญหาได้ชัดเจนแล้ว CP ประเภทที่ 4 นั้นก็จะกลายเป็น CP ประเภทที่ 3 ดังนั้น “ฉลาดวางแผน” จึงช่วยให้ไม่มี “งานวิจัยขึ้นหิ้ง” อีกต่อไป ทำให้เกิดการปรับปรุงทั้งงาน คน และองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)






ดร.ประทีป วีระพัฒนนิรันดร์
มูลนิธิพลังนิเวศและชุมชน
prateep.v@pan-group.com
1 มีนาคม 2554


http://www.banrainarao.com/column/smart_planning